产品新人入职首月,要注意什么?

时间:2022-09-21 来源:

新人入职公司后的第一个月,是非常关键的阶段。

从团队角度讲,需要新人更快学习成长,快速形成工作能力,同时还要进一步考核、确认,评估其能力、性格、工作模式等是否与团队契合。

从新人角度讲,同样即需要快速学习掌握,具备基本的工作能力,也要评估团队是否适合自己,领导是否值得追随,工作内容、工作模式、成长空间与规划是否与自己预期契合。

就像一对男女经过初步接触了解后,确立了“恋爱关系”,但要经历一个阶段的磨合期来适应、评估,是否有继续走下去的意愿和期望。如果遇到了小问题,大家一起解决。如果遇到了大问题,就要好聚好散,互不耽误。

今天就聊一聊我对于产品新人入职第一个月,公司的培养计划和考核方式,以及新人应该如何更快适应公司,更快甄别团队。

一、导师/领导的培养与考察

1. 培养计划及预期结果的目标设定

我不太了解其他公司的做法,我所在的公司在新人入职第一天会要求工作导师制定试用期各个月份的计划和目标,并以邮件形式同步。虽然执行过程中可能会有人不重视、或者延期执行,但我个人认为这一步是很关键的。

新人入职之后,我们期望他在各个阶段达成怎样的能力(比如独立负责某项目的需求分析,独立负责某模块的产品迭代,或者具体到具备向客户独立演示产品及答疑),之后基于目标进行清晰的计划如何达到这个能力,每个月、每周分别需要学什么、练什么、考什么,都需要提前有个大致的方案。

但是计划的执行有笼统有细致,针对产品岗位的计划,尤其是首月计划,请看下一条。

2. 培养计划拆解与考核

我们有了整体培养计划及目标后,在执行过程则需要进行小任务拆解,按照难易程度或者业务的发展顺序设置优先级。我们要提前准备培训材料和考核方式,并将学习任务与考核方式逐一和新同事同步。

任务可以一次下发多个,也可以通过一个再下发一个,两种方式各有优劣,当然我现在为了让其对待任务更专注,习惯于第二种方式。

考核时最好有一些实用的文字考核内容。之前在一次项目交付过程中,甲方的测试人员看完需求之后,提了一些问题,我逐一答复后,感觉这些问题同样适用于日常考核,因此这份问题清单,我便作为新员工业务培训结束之后的考核题,让他们针对这些问题逐一回复并进行检查与解答,效果不错。

以下为我们团队的首月培养计划及考核的概述,里面提到的一些培训材料、考核材料,不用刻意准备,都是在日常工作中逐步积累起来的。


流程制定之后又经过了半年多的实践,现在我们已经将首月的工作任务精简到三周,并可根据实际用人诉求拆解出了两周“浓缩版”培养+考核计划,以应对不同紧急程度的用人需求。

3. 面试评价与实际能力刻意对比

无论新人是否是由导师或直属领导进行的面试,在录用过程中一定是对其能力或预期有综合的评价,但是这些评价是否准确呢?我们就需要在实际工作中进行刻意对比。无论是亮点、还是风险点。

以产品为例,文档能力、逻辑思维或业务讲解能力就很容易通过实操进行判断。

  • 想了解他的文档能力,那就快速安排一个小模块写一写。
  • 想了解他的业务讲解能力,就快速把产品的资料发给他并讲解清楚,之后限定一个时间让新人来给大家讲一讲,从而快速验证其真实水平。
  • 担心新人的抗压能力,那就在工作安排中刻意增加一点(当然适度、循序渐进),观察他是否有主动性,遇到困难是否能够顶住压力解决问题。

4. 善于识别培养效果

培养的效果一定不能只问一句:看完这部分有什么问题吗?

对方说:没啥问题。

新人的讲解、或者文档输出是非常有效的考量方式。一定要让对方以产出物的形式来验证。

俗话说“是骡子是马拉出来遛遛”。我们可以积累一些常见的问题,让新人在学习过程中记录一些共性的问题,从而形成持续的考核知识库。尤其是对于产品中的疑难点。


其实当我们发现对方在某一点的理解有偏差时,是可以经常识别出其更深层次的功能或逻辑理解有偏差。

比如对于B端用户的登录验证流程讲解有误,可能是他对于B端用户在入驻过程中的理解有误导致的。比如业务申请单的流转讲解不准确,可能是他对于自定义审批功能的理解不透彻,或者对平台的用户体系理解不透彻。这种类似的相关性,需要我们通过积累和刻意练习来觉察。

或者对方在提问时,我们也能够识别出问题之外的理解偏差,尤其在底层的用户体系和数据流转上的实际差异。因为存在行业的特殊性,不再举例,相信很多人能够感同身受。

5. 沟通频率张弛有度

无论是工作沟通、日常关怀,亦或是专项培训,需要结合新员工的接受程度及日常反馈来灵活调整,具体的频率和方法不同的团队有各自的实际情况。

不过我们也要善于借助团队的力量,比如由hr进行关怀或侧面考量,由团队其他成员在日常工作中有意指引,都是能够帮助我们更合理达成目标的方法。

6. 讲要讲得有节奏

培养新人过程一定不要一堆文档发过去就不管了。一定要循序渐进多次讲解。讲解产品的背景、意义、价值、演变过程、现阶段问题、迭代规划等。让对方有一个整体概念,之后再重点问题,或后续新人要承担的任务进行重点讲解与交接。

之前写过关于需求讲解、工作交接的推文,里面提到的方法在向新人讲解产品、业务,交接具体工作时同样适用,感兴趣的可以查看往期文章,本文不再展开。(延伸阅读

新员工对团队的融入是否主动?不主动的大概率留不下来;

面对新业务、新知识是否有快速地理解学习方法?遇到问题是否会主动找人解决?面对压力是否能够有意愿多花时间达到目标?

和同事日常沟通时,是否可以表达清楚自己的观点?同事的讲解是否可以真正理解?看文档是否全面细致?熟悉系统时是否能够有合理的建设性建议?

还有其他可以在日常行为中观察的小细节(工作态度、专注力、工作效率等),都会为全面合理的评价考量提供帮助。

8. 考核结果主动反馈,工作计划及时调整

无论考核是否正式,频率如何,形式如何,考核完成后一定要及时反馈结果,尤其是新人后续需要注意与提高的方面。

当然这个过程要讲究沟通技巧,不能只说问题。大部分考核结果相对正常的话,还是要先鼓励、后提醒。尤其是在反馈过程中,结合上一条所发现的日常工作问题,会让对方更信服,也能够体会你的用心。

当考核效果较好时,可以适当加快后续培养节奏;当考核效果不好时,要及时复盘,倾听对方所遇到的问题并给出建议;当考核效果很差时,则需要鞭策、给压力,并在有限时间内进行二次考核,下一个小周期更要多留意。

9. 行与不行,一个月足矣

如果我们能够合理的制定目标、拆解计划、合理分配与培养、及时考察、及时沟通,一个月的时间,完全足够识别出新人是否满足预期。识别之后第二个月的工作任务如何拆解,如何培养,或者是否要继续留任,就更有针对性,更合理了。

10. 持续坚持才会更有价值

每个人、每项业务、每个周期或阶段,都有很多特殊性。只有我们把新人首月流程规范制定、执行起来,并一次次的总结丰满,才能更轻松的应对首月产生的各种问题,更容易培养出符合团队能力的新伙伴。

以上是我针对导师、直属领导对首月产品新人的培养及考核总结,写的内容有点多,但感觉每个点都没有写完善,希望能抛砖引玉,为各位提供帮助。

二、新人的学习与观察

新员工进入一家公司后的学习与观察,我也简单整理了几点,但是毕竟我已经很多年没有当过“新人”,所以只能通过“臆想”来总结,其实很多内容是通用的,并没有岗位的特殊性。

1. 团队的工作模式、相处氛围是否适合自己

说到这一点,我得多说两句最近的感受了。

最近两个月,我分别协助了两个项目组进行需求分析和疑难问题解决,加班都非常严重,但是我切身感受到了项目组的“快乐工作”氛围。每天晚上九点十点以后,大家在高强度压力下,还能互开玩笑,快乐“互怼”,相互“挖苦”,为枯燥的加班过程提供了很强的精神支撑。

这种氛围是我们的文化,但不一定适合所有人。

2. 公司的业务发展是否正常

如果是产品岗,则需要考量产品所属的行业是否值得深耕,产品的实际发展是否正常,属于哪个阶段?(初创期、成长期、稳定期、衰退期)不同的阶段对产品岗位的要求也会有差异,成长侧重点不同。

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时间:2022-09-21 来源:

新人入职公司后的第一个月,是非常关键的阶段。

从团队角度讲,需要新人更快学习成长,快速形成工作能力,同时还要进一步考核、确认,评估其能力、性格、工作模式等是否与团队契合。

从新人角度讲,同样即需要快速学习掌握,具备基本的工作能力,也要评估团队是否适合自己,领导是否值得追随,工作内容、工作模式、成长空间与规划是否与自己预期契合。

就像一对男女经过初步接触了解后,确立了“恋爱关系”,但要经历一个阶段的磨合期来适应、评估,是否有继续走下去的意愿和期望。如果遇到了小问题,大家一起解决。如果遇到了大问题,就要好聚好散,互不耽误。

今天就聊一聊我对于产品新人入职第一个月,公司的培养计划和考核方式,以及新人应该如何更快适应公司,更快甄别团队。

一、导师/领导的培养与考察

1. 培养计划及预期结果的目标设定

我不太了解其他公司的做法,我所在的公司在新人入职第一天会要求工作导师制定试用期各个月份的计划和目标,并以邮件形式同步。虽然执行过程中可能会有人不重视、或者延期执行,但我个人认为这一步是很关键的。

新人入职之后,我们期望他在各个阶段达成怎样的能力(比如独立负责某项目的需求分析,独立负责某模块的产品迭代,或者具体到具备向客户独立演示产品及答疑),之后基于目标进行清晰的计划如何达到这个能力,每个月、每周分别需要学什么、练什么、考什么,都需要提前有个大致的方案。

但是计划的执行有笼统有细致,针对产品岗位的计划,尤其是首月计划,请看下一条。

2. 培养计划拆解与考核

我们有了整体培养计划及目标后,在执行过程则需要进行小任务拆解,按照难易程度或者业务的发展顺序设置优先级。我们要提前准备培训材料和考核方式,并将学习任务与考核方式逐一和新同事同步。

任务可以一次下发多个,也可以通过一个再下发一个,两种方式各有优劣,当然我现在为了让其对待任务更专注,习惯于第二种方式。

考核时最好有一些实用的文字考核内容。之前在一次项目交付过程中,甲方的测试人员看完需求之后,提了一些问题,我逐一答复后,感觉这些问题同样适用于日常考核,因此这份问题清单,我便作为新员工业务培训结束之后的考核题,让他们针对这些问题逐一回复并进行检查与解答,效果不错。

以下为我们团队的首月培养计划及考核的概述,里面提到的一些培训材料、考核材料,不用刻意准备,都是在日常工作中逐步积累起来的。


流程制定之后又经过了半年多的实践,现在我们已经将首月的工作任务精简到三周,并可根据实际用人诉求拆解出了两周“浓缩版”培养+考核计划,以应对不同紧急程度的用人需求。

3. 面试评价与实际能力刻意对比

无论新人是否是由导师或直属领导进行的面试,在录用过程中一定是对其能力或预期有综合的评价,但是这些评价是否准确呢?我们就需要在实际工作中进行刻意对比。无论是亮点、还是风险点。

以产品为例,文档能力、逻辑思维或业务讲解能力就很容易通过实操进行判断。

  • 想了解他的文档能力,那就快速安排一个小模块写一写。
  • 想了解他的业务讲解能力,就快速把产品的资料发给他并讲解清楚,之后限定一个时间让新人来给大家讲一讲,从而快速验证其真实水平。
  • 担心新人的抗压能力,那就在工作安排中刻意增加一点(当然适度、循序渐进),观察他是否有主动性,遇到困难是否能够顶住压力解决问题。

4. 善于识别培养效果

培养的效果一定不能只问一句:看完这部分有什么问题吗?

对方说:没啥问题。

新人的讲解、或者文档输出是非常有效的考量方式。一定要让对方以产出物的形式来验证。

俗话说“是骡子是马拉出来遛遛”。我们可以积累一些常见的问题,让新人在学习过程中记录一些共性的问题,从而形成持续的考核知识库。尤其是对于产品中的疑难点。


其实当我们发现对方在某一点的理解有偏差时,是可以经常识别出其更深层次的功能或逻辑理解有偏差。

比如对于B端用户的登录验证流程讲解有误,可能是他对于B端用户在入驻过程中的理解有误导致的。比如业务申请单的流转讲解不准确,可能是他对于自定义审批功能的理解不透彻,或者对平台的用户体系理解不透彻。这种类似的相关性,需要我们通过积累和刻意练习来觉察。

或者对方在提问时,我们也能够识别出问题之外的理解偏差,尤其在底层的用户体系和数据流转上的实际差异。因为存在行业的特殊性,不再举例,相信很多人能够感同身受。

5. 沟通频率张弛有度

无论是工作沟通、日常关怀,亦或是专项培训,需要结合新员工的接受程度及日常反馈来灵活调整,具体的频率和方法不同的团队有各自的实际情况。

不过我们也要善于借助团队的力量,比如由hr进行关怀或侧面考量,由团队其他成员在日常工作中有意指引,都是能够帮助我们更合理达成目标的方法。

6. 讲要讲得有节奏

培养新人过程一定不要一堆文档发过去就不管了。一定要循序渐进多次讲解。讲解产品的背景、意义、价值、演变过程、现阶段问题、迭代规划等。让对方有一个整体概念,之后再重点问题,或后续新人要承担的任务进行重点讲解与交接。

之前写过关于需求讲解、工作交接的推文,里面提到的方法在向新人讲解产品、业务,交接具体工作时同样适用,感兴趣的可以查看往期文章,本文不再展开。(延伸阅读

新员工对团队的融入是否主动?不主动的大概率留不下来;

面对新业务、新知识是否有快速地理解学习方法?遇到问题是否会主动找人解决?面对压力是否能够有意愿多花时间达到目标?

和同事日常沟通时,是否可以表达清楚自己的观点?同事的讲解是否可以真正理解?看文档是否全面细致?熟悉系统时是否能够有合理的建设性建议?

还有其他可以在日常行为中观察的小细节(工作态度、专注力、工作效率等),都会为全面合理的评价考量提供帮助。

8. 考核结果主动反馈,工作计划及时调整

无论考核是否正式,频率如何,形式如何,考核完成后一定要及时反馈结果,尤其是新人后续需要注意与提高的方面。

当然这个过程要讲究沟通技巧,不能只说问题。大部分考核结果相对正常的话,还是要先鼓励、后提醒。尤其是在反馈过程中,结合上一条所发现的日常工作问题,会让对方更信服,也能够体会你的用心。

当考核效果较好时,可以适当加快后续培养节奏;当考核效果不好时,要及时复盘,倾听对方所遇到的问题并给出建议;当考核效果很差时,则需要鞭策、给压力,并在有限时间内进行二次考核,下一个小周期更要多留意。

9. 行与不行,一个月足矣

如果我们能够合理的制定目标、拆解计划、合理分配与培养、及时考察、及时沟通,一个月的时间,完全足够识别出新人是否满足预期。识别之后第二个月的工作任务如何拆解,如何培养,或者是否要继续留任,就更有针对性,更合理了。

10. 持续坚持才会更有价值

每个人、每项业务、每个周期或阶段,都有很多特殊性。只有我们把新人首月流程规范制定、执行起来,并一次次的总结丰满,才能更轻松的应对首月产生的各种问题,更容易培养出符合团队能力的新伙伴。

以上是我针对导师、直属领导对首月产品新人的培养及考核总结,写的内容有点多,但感觉每个点都没有写完善,希望能抛砖引玉,为各位提供帮助。

二、新人的学习与观察

新员工进入一家公司后的学习与观察,我也简单整理了几点,但是毕竟我已经很多年没有当过“新人”,所以只能通过“臆想”来总结,其实很多内容是通用的,并没有岗位的特殊性。

1. 团队的工作模式、相处氛围是否适合自己

说到这一点,我得多说两句最近的感受了。

最近两个月,我分别协助了两个项目组进行需求分析和疑难问题解决,加班都非常严重,但是我切身感受到了项目组的“快乐工作”氛围。每天晚上九点十点以后,大家在高强度压力下,还能互开玩笑,快乐“互怼”,相互“挖苦”,为枯燥的加班过程提供了很强的精神支撑。

这种氛围是我们的文化,但不一定适合所有人。

2. 公司的业务发展是否正常

如果是产品岗,则需要考量产品所属的行业是否值得深耕,产品的实际发展是否正常,属于哪个阶段?(初创期、成长期、稳定期、衰退期)不同的阶段对产品岗位的要求也会有差异,成长侧重点不同。

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